“Red flag”: Chỉ 25% nhân viên cảm thấy được trân trọng tại nơi làm việc – HR, Admin cần làm gì?

Cảm nhận khác nhau giữa HR và nhân viên

Đặc biệt, theo báo cáo, cảm nhận của HR và nhân viên về sự trân trọng có sự chênh lệch. Chỉ có 25% nhân viên cảm thấy được trân trọng tại nơi làm việc, song với HR, con số này là 36%. Mức độ gắn kết cũng phản ánh xu hướng tương tự: 34% HR đánh giá mình có sự gắn kết cao với tổ chức, so với nhân viên chỉ 25%. Điều này cho thấy, trong vai trò là người triển khai các hoạt động gắn kết nội bộ, HR dễ dàng cảm nhận được tác động tích cực từ các chương trình ghi nhận và gắn kết, nhưng trải nghiệm đó chưa thực sự lan tỏa đồng đều đến các nhân viên của công ty.

Cảm giác được trân trọng đến từ sự ghi nhận - Ghi nhận ≠ Khen thưởng

Để hiểu đúng và triển khai hiệu quả, HR, Admin, Employee Engagement cần phân biệt rõ khái niệm: ghi nhận và khen thưởng. Những yếu tố như vinh danh, thưởng cuối năm, quà tặng, phúc lợi, thậm thí là tiền thưởng… có thể quan trọng nhưng chưa đủ để tạo ra cảm giác được trân trọng một cách bền vững. Bởi khen thưởng là công cụ, còn ghi nhận mới là trải nghiệm.

Ghi nhận là việc nhìn thấy và gọi tên đúng những nỗ lực, hành vi và giá trị mà nhân viên đóng góp trong quá trình làm việc; diễn ra ngay thời điểm hành động, mang tính cụ thể và tạo ra kết nối cảm xúc. Còn khen thưởng thường mang tính định kỳ, có điều kiện và gắn với kết quả cuối cùng. Khi doanh nghiệp chỉ tập trung vào khen thưởng mà thiếu ghi nhận, nhân viên dễ rơi vào suy nghĩ “mình chỉ được nhớ tới khi có thành tích lớn”.

Với bộ phận phụ trách gắn kết nội bộ, việc phân biệt rõ ghi nhận và khen thưởng giúp quá trình thiết kế chương trình, xây dựng giải pháp và đảm bảo trải nghiệm nhân viên một cách toàn diện nhất. Ghi nhận không cần chờ ngân sách, không phụ thuộc vào kỳ đánh giá và không nhất thiết phải đi kèm phần thưởng vật chất.

5 giải pháp ghi nhận để nhân viên thực sự cảm thấy được trân trọng

Chuyển ghi nhận từ “dịp đặc biệt” sang “thói quen”

Dù doanh nghiệp vẫn có khen thưởng vào mỗi quý, tổ chức vinh danh vào cuối năm, khảo sát lắng nghe ý kiến định kỳ... tuy nhiên nhân viên vẫn cảm thấy không được trân trọng? Dữ liệu cho thấy, những nhân viên được ghi nhận thường xuyên (hàng tuần hoặc hàng tháng) có mức độ gắn kết với doanh nghiệp rõ rệt và thể hiện lộ trình làm việc, cam kết gắn bó lâu dài hơn. Tuy nhiên, trên thực tế, nhiều doanh nghiệp vẫn coi việc ghi nhận là sự kiện theo dịp, không phải thói quen hàng ngày, hàng tháng.

Vì vậy, để chuyển ghi nhận từ “dịp đặc biệt” sang “thói quen”, ngay từ bây giờ HR, Admin, Employee Engagement cần bắt đầu bằng việc thiết kế lại nhịp ghi nhận.

• Hãy chủ động tạo ra những “điểm chạm” nhỏ nhưng đều đặn, chẳng hạn: khuyến khích nhân viên nói lời cảm ơn nhiều hơn - qua email, tin nhắn, trực tiếp hoặc bảng tin nhóm; mời cá nhân, phòng ban hoặc cả công ty một buổi tiệc trà hay chỉ là ly trà sữa vì hôm đó họ có những biểu hiện tốt trong công việc.
• Đứng dưới góc độ doanh nghiệp, HR sẽ trao đổi, trò chuyện với nhóm quản lý, nhằm giảm rào cản tâm lý cho việc ghi nhận. Bởi thực tế cho thấy nhiều quản lý ngại khen vì sợ “lạm dụng” lời khen, tạo cảm giác “thiên vị” hoặc thiếu công bằng trong đội nhóm. Thông qua “công thức” ghi nhận đơn giản: ai - đã làm gì - tạo ra tác động hoặc mang lại giá trị gì, người quản lý sẽ có công cụ rõ ràng, giúp việc ghi nhận trở nên tự nhiên và đơn giản hơn.
• Lồng ghép việc ghi nhận vào quy trình làm việc sẵn có. Thay vì tạo thêm quy trình hay giải pháp khác, HR có thể lồng ghép ghi nhận vào các hoạt động quen thuộc như khen thưởng/tặng những món quà bất ngờ trong các buổi họp, review dự án; thể hiện sự ghi nhận và trân trọng nhân viên ngay từ ngày đầu orientation từ bộ welcome kits đến sự tận tình hướng dẫn... 

PITO tin rằng khi việc ghi nhận xuất hiện ở những thời điểm nhân viên đã quen thuộc, nó sẽ dần trở thành một phần của văn hóa mà không cần ai phải cố gắng ghi nhận hoặc chờ đợi được ghi nhận.

Ghi nhận ngang hàng (peer-to-peer)

Hiện nay, trong hầu hết các doanh nghiệp, sự ghi nhận vẫn chủ yếu đi theo một chiều: từ quản lý xuống nhân viên. Cách làm này quen thuộc và hiển nhiên nhưng tồn tại một hạn chế lớn - quản lý không thể nhìn thấy hết những nỗ lực diễn ra hằng ngày với từng cá nhân. Mặt khác, theo khảo sát chỉ 19% nhân viên cảm thấy mình có thể kết nối với quản lý; và khi không có sự kết nối, khả năng được ghi nhận gần như bằng 0. Thế nên, nếu chỉ trông chờ vào cấp quản lý, việc ghi nhận sẽ thiếu đều đặn và thiếu công bằng.Giải pháp ghi nhận ngang hàng (peer-to-peer) được AWI đề xuất nhằm giải quyết thực trạng này.

Để triển khai peer-to-peer, HR, Admin, Employee Engagement có thể tham khảo các gợi ý sau:

• Làm rõ và thống nhất với tất cả nhân viên rằng ghi nhận ngang hàng không phải là “khen cho vui”, mà là sự ghi nhận cụ thể dành cho hành vi, nỗ lực hoặc sự hỗ trợ mang lại giá trị cho đội nhóm. HR có thể đưa ra hướng dẫn ngắn gọn theo công thức đã nêu: ai đã làm gì - trong bối cảnh nào - và điều đó giúp ích ra sao.
• Tạo cơ chế phù hợp để triển khai việc ghi nhận, chẳng hạn trong giai đoạn đầu, bộ phận HR, gắn kết nội bộ sẽ chuẩn bị sẵn những phần quà nhỏ, để bất cứ nhân viên nào cũng có thể sử dụng nhằm ghi nhận - tưởng thưởng đồng nghiệp; xây dựng hệ thống “cộng điểm lời khen/cảm ơn” hoặc “hoa điểm 10” và tổng kết theo tuần, theo tháng, từ đó doanh nghiệp sẽ có những ghi nhận chính thức đối với nhân viên.
• Đảm bảo sự công bằng và tích cực cho hệ thống ghi nhận ngang hàng. Nếu không được định hướng, peer-to-peer có thể rơi vào tình trạng chỉ xoay quanh một vài cá nhân quen biết hoặc mang tính hình thức. HR cần theo dõi xu hướng ghi nhận, khuyến khích sự đa dạng và chủ động nhắc nhở khi có dấu hiệu lệch nhịp. Mục tiêu không phải là kiểm soát, mà là đảm bảo mọi nhân viên đều có cơ hội được nhìn nhận.
• Kết nối peer-to-peer với giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Khi mỗi lời ghi nhận đều gắn với một giá trị hoặc đáp ứng đúng mong đợi, nhân viên không chỉ cảm thấy được trân trọng, mà còn hiểu rõ hơn về văn hoá và những điều doanh nghiệp đang xây dựng cho chính nhân sự của mình. Theo thời gian, những lời cảm ơn giữa đồng nghiệp sẽ góp phần hình thành một văn hóa - nơi sự ghi nhận và trân trọng thực sự tồn tại.

Có lộ trình cụ thể để nhân viên phát triển

Trả lời khảo sát của AWI, chỉ 22% nhân viên cho biết họ có cơ hội phát triển sự nghiệp tại doanh nghiệp đang làm việc. Chỉ 17% nhân viên cảm thấy được trả lương công bằng. Những người còn lại - với cơ hội thăng tiến, phát triển rõ ràng, thể hiện sự gắn kết lâu dài gấp 2,5 lần. Có thể, rào cản gắn kết và giữ chân nhân viên không chỉ nằm ở lương thưởng hay phúc lợi trước mắt, mà còn ở câu hỏi: “Sau 1-2 năm nữa, tôi sẽ phát triển như thế nào nếu tiếp tục làm việc tại công ty này?” Khi câu hỏi đó không có lời đáp rõ ràng, việc rời đi trở thành lựa chọn dễ hiểu.

Giải quyết vấn đề này, HR, Admin, bộ phận gắn kết nội bộ có thể cân nhắc các yếu tố sau:

• Giúp mỗi nhân viên nhìn thấy lộ trình phát triển rõ ràng, ngay cả khi họ chưa có kế hoạch thăng tiến. Lộ trình này không nhất thiết phải là con đường lên quản lý, mà có thể là phát triển theo chiều sâu chuyên môn, mở rộng kỹ năng hiện có hoặc trở thành chuyên gia trong công việc họ đang làm. Mô hình coaching, mentor - mentee sẽ phù hợp với giải pháp này.
• Biến sự phát triển thành trải nghiệm hằng ngày. Những dự án thử thách, cơ hội dẫn dắt nhóm nhỏ, luân chuyển công việc ngắn hạn hay mentoring nội bộ đều là cách để nhân viên “được học trong lúc làm”. Khi doanh nghiệp chủ động trao cơ hội và chấp nhận việc nhân viên có thể thử - sai để học hỏi, thông điệp trân trọng được gửi đi rất rõ ràng: công ty tin bạn và sẵn sàng đầu tư cho bạn.
• Chuyển từ tư duy “phát triển cho số đông” sang phát triển cho từng cá nhân, dựa trên năng lực, mong muốn trong từng giai đoạn nghề nghiệp. Nhiều công ty vẫn thực hiện đào tạo nội bộ, phát triển nhân sự theo hướng đồng loạt và chung chung: cùng một khóa đào tạo, cùng một lộ trình cho nhiều vị trí khác nhau. Cách làm này có thể thuận tiện cho bộ phận tổ chức, nhưng lại đôi khi không phù hợp với nhu cầu của từng nhân viên. Vì vậy, cá nhân hoá việc đào tạo cũng cách thể hiện sự ghi nhận và trao cho nhân viên cơ hội phát triển tại doanh nghiệp.

Cá nhân hóa sự ghi nhận, tránh “một công thức cho tất cả”

Tương tự như việc đào tạo, phát triển, việc cá nhân hoá quá trình ghi nhận cũng thể hiện sự trân trọng của doanh nghiệp đối với từng nhân viên. Trước hết, HR, Admin, Employee Engagement có thể bắt đầu từ việc hiểu nhân viên muốn được ghi nhận như thế nào.

Các khảo sát ngắn, các buổi trao đổi 1-1 giữa quản lý và nhân viên tập trung vào câu hỏi đơn giản như “Điều gì khiến bạn cảm thấy được công nhận và trân trọng nhất?” có thể mang lại nhiều thông tin giá trị cho chiến lược ghi nhận nội bộ. Bởi có người thích được khen trước tập thể, có người lại đánh giá cao phản hồi riêng tư, cụ thể. Có người coi phần thưởng vật chất là động lực, trong khi người khác trân trọng cơ hội học hỏi hoặc được trao quyền. 

Đồng thời, thay vì chỉ tập trung vào khen thưởng cuối năm hay các danh hiệu định kỳ, công ty có thể đa dạng hóa các hình thức ghi nhận từ lời cảm ơn cụ thể của quản lý sau một dự án; trao cơ hội tham gia dự án mới, khóa đào tạo hoặc mentoring; tạo điều kiện linh hoạt về thời gian, cách làm việc như một sự công nhận sau nỗ lực của nhân viên…

Mặt khác, để cá nhân hóa không dừng lại ở mức ý tưởng, công ty có thể thiết kế hệ thống ghi nhận linh hoạt để nhân viên có quyền lựa chọn và điều chỉnh. Chẳng hạn, cùng một đóng góp, nhân viên có thể chọn những quyền lợi và sự ghi nhận, khen thưởng khác nhau, tùy theo nhu cầu. Khi sự ghi nhận có tính lựa chọn, nhân viên sẽ cảm nhận rõ hơn rằng tổ chức không chỉ ghi nhận thành tích, mà còn tôn trọng sự khác biệt và ưu tiên cá nhân.

Lắng nghe và phản hồi bằng hành động

Việc lắng nghe và phản hồi có lẽ đã trở thành văn hoá của nhiều doanh nghiệp thông qua các khảo sát định kỳ, hộp thư góp ý hay trực tiếp đóng góp ý kiến tại các buổi town hall,... Tuy nhiên, vấn đề không nằm ở việc công ty có lắng nghe hay không, mà là nhân viên có cảm nhận và thấy được những hành động cụ thể sau góp ý hay không. Khi phản hồi của nhân viên chỉ dừng lại ở việc thu thập, tổng hợp mà không dẫn đến thay đổi cụ thể, cảm giác được trân trọng sẽ nhanh chóng biến mất.

Với bộ phận nhân sự, phụ trách hoạt động nội bộ, lắng nghe thật sự cần bắt đầu từ việc xác định rõ mục đích của việc khảo sát, lấy ý kiến. Không phải khảo sát nào cũng cần hỏi quá nhiều, mà cần hỏi đúng vấn đề và đúng thời điểm. Ví dụ, xoay quanh việc ghi nhận và cảm giác trân trọng, bảng khảo sát chỉ cần một số câu hỏi trọng tâm như:

• Điều gì đang khiến trải nghiệm làm việc của bạn tại công ty không thoải mái?
• Đâu là điểm khiến bạn cảm thấy chưa được công nhận?
• Thời điểm hiện tại, bạn mong muốn thay đổi điều gì nhất trong văn hoá ghi nhận, khen thưởng của công ty?
• ...

Quan trọng hơn, sau lắng nghe phải có phản hồi ngược trở lại cho nhân viên. Bộ phận phụ trách việc khảo sát không nhất thiết phải giải quyết mọi đề xuất ngay lập tức, nhưng cần cho nhân viên thấy ý kiến của họ đã được ghi nhận và đang được xem xét. Việc truyền thông rõ ràng: vấn đề nào có thể thay đổi, vấn đề nào chưa thể và lý do vì sao, chính là bước “ăn điểm” trong quá trình xây dựng niềm tin. Khi nhân viên hiểu rằng tiếng nói của mình có trọng lượng, họ sẽ chủ động chia sẻ và gắn bó nhiều hơn với doanh nghiệp.

“25% nhân viên cảm thấy thực sự được trân trọng tại nơi làm việc” không chỉ là một dữ liệu mà còn là lời cảnh báo rõ ràng về khoảng cách giữa những gì doanh nghiệp đang làm và những gì nhân viên cảm nhận. Dưới góc độ gắn kết nội bộ, sự trân trọng không thể chỉ dừng ở chính sách, khen thưởng hay những dịp đặc biệt, mà cần hiện diện trong trải nghiệm làm việc hằng ngày. Mỗi nhân viên cần được ghi nhận đúng lúc, được lắng nghe thật sự và được nhìn nhận như một cá nhân riêng biệt.

Đọc đến đây, HR, Admin, Employee Engagement có thể thực hiện ngay khảo sát về gắn kết nội bộ để xem thực tế tại công ty mình, số liệu như thế nào và kịp thời có những giải pháp, để tất cả nhân viên đều cảm thấy được trân trọng tại nơi làm việc nhé!